如何突破垂直赛道天花板，搭建“全空间”云设计平台？｜数字科技百日谈

聚焦数字科技。2022 年北拓团队围绕数字科技产业创始人组织发起了“数字科技百日谈”的系列线上研讨会。与最“懂行”的人一起，在轻松的氛围中讲真话，分享行业洞察、最佳实践、深度思考及方法论，解构数字科技与产业融合之道。

本期介绍

建筑家居行业产业链冗长，环节割裂，而且重人工。基于云计算的设计平台正在为行业全链路数字化升级带来更多可能，打破数字孤岛，推动产业智能化，让柔性化智造变为现实。“全空间”云设计平台的核心价值是什么？如何把握业务拓展的方向和时机，突破赛道天花板？

本期「数字科技百日谈」,我们邀请到群核科技联合创始人&董事长黄晓煌，和大家一起聊聊他的看法。

本期嘉宾：

以下内容为精彩片段节选，完整版音频请在数字科技领域专业内容社区 FinancingForce 上收听，点击阅读原文即可下载 FinancingForce APP。

 

「00:00-3:23」

主持人：我想了解下群核的全空间战略时间策略是怎样的？是优先的跨行业，还是去沿着全链路做，还是去全做出海？

黄晓煌：

我们几个创始人都是做 IT 出身，不是行业出身，很难去规划到底我们先做哪一个行业后做哪一个行业靠谱，更多是采取精益创业的过程。它有几个维度，一个是看我们的底层技术能够用在哪一些细分赛道上，依托现有技术拓展相邻的新赛道；另外就是企业的组织机制是不是能支撑新业务，现有的资源和团队能够覆盖哪些赛道。比如说探索办公家具、照明行业这些新业务板块时，我们会内部看一看是否有相应的行业专家以及相应的资源。

另外看企业自身的技术积累是否到了改变这个行业的关键点，是否有能力做创新板块业务。首先，电商、供应链之类的这种实体业务，我们很明确坚决不做。另外，我们内部在组织管理跟业务管理上，会建立体系去做相邻赛道的拓展。

 

「03:24-14:47」

主持人：在研究整个公司的架构的时候，有专门一块叫组织力。关于在商业拓展或者在创新业务板块，各个公司都有自己的这种部门，但大家的方式方法论都不一样。群核的这个部门是怎么运作的？具体做些什么？

黄晓煌：

我们现有核心的业务以及相应组织已经进入比较成熟，但也有很多创新型的业务正在经历新的组织建设阶段。

在新业务探索过程中，组织结构也发生了一些变化，因为“纯精益创业式”的组织模式无法在老业务体系内运作。由于不同新业务所处的发展阶段不同，它的管理体系、考核方式和人才构成也应该有所不同。

经过群核内部多年的实践和探索，我们对组织进行分模块管理的变革，它的核心是将业务和团队分梯次管理。将新业务划分为四个阶段：0 到 1，1 到 3，3 到 10，10 到 100，针对每个阶段，形成不同的管理模式。在四个阶段中，企业内部不同类型的人才可以在这些不同阶段的业务中，寻找到自己合适的位置。

0-1: PMF

这个阶段相当于初创企业，更多是产品原型的实验，因此这个阶段鼓励创新和尝试，没有数字化的考核机制，会从公司内外挑选创业型人才，团队规模基本控制在 10 人以内。

1-3: 商业化探索

它的阶段相当于一家 A 轮公司，这个阶段需要进行商业化探索，也开始有收入考核，产研团队往往采用 2PT 模式 (two-pizza teams)。

3-10: 规模化探索

这个阶段不再是一个小的创业团队，它的团队规模在 50-100 左右，甚至更大。因此核心是做好业绩增长和组织建设。在业绩增长上，会有严格的考核体系，团队需要“自给自足”；在组织建设上需要强有力的 HRBP 角色介入，做好团队文化、组织形态等。

10-100: 精细化经营阶段

这个阶段相当于进入成熟公司阶段，需要向规模要利润，需要靠流程化抓执行，靠数字化、精细化抓细节。因此这时候既有 HRBP 做好组织管理，还会有财务 FBP 协助团队做好精细化运作动作。

从第一阶段到第四阶段，几乎是一个循环。当一个业务到了第四阶段之后，会有大量的人才腾出，因为第四阶段精细化管理的体系很容易把个人锋芒盖住。一旦到第四阶段之后，很多有个性化想法或者有创业精神的人，如果不调到第一阶段去，他可能就离开。所以我们有一部分新的项目，会内部征集，公司进行面试选拔。这样子更适合创业阶段的同事，他可以一直保持在这种孵化期的板块里面；更适合后期的同事就可以在后期。所以要形成一个体系，能够循环起来。

 

「14:48-17:06」

主持人：回到群核整体的架构来讲，在客户和商业模式这块。我们现在给自己的定位，也有过转变，从纯 ToC 转向 ToB 或者 ToD，我们现在自己的定位是以那种客户为主？

黄晓煌：

我们是一个产品导向的公司，不是一个销售导向的公司。我们的定位不会只做大B 或者中型的、小型的。我们从B 到 C 实际上都覆盖了，更关心的是这个产品可以让哪一些人用起来。我们的客户群体大到世界前十的公司，小到一个人的公司都可以覆盖。

产品上差不多，服务是有区别的。个体用户，或者很小的公司，更多的是要个体功能，不需要太多的企业管理，或者这种管理属性的需求是很弱的，企业规模越大，管理属性的需求就越强，针对这样的客户，我们会做一些增值服务部分。

 

「17:07-End」

主持人：海外整体的竞争格局和国内应该是有所差异，大概什么样子？对于 ToB 的产品，海外对于中国的 SaaS 有不信任度，在欧美比较普遍还是在相对数字化程度没有我们高的地方也是这样？

黄晓煌：

海外对SaaS 的接受度比较高，大家不会觉得软件应该免费。而且海外的 SaaS 付费模式相较于国内发展更早，且付费习惯成熟；相比商品出海，SaaS 产品可以通过 PLG（产品驱动增长）实现轻模式出海。

只不过现在遇到最大的挑战并不是说产品能不能用得起来，而是大部分国家的用户可能从来没有用过来自中国的软件，还处于半信半疑的状态，需要给他们信心，毕竟软件用下去是要长期一起合作的。

各个国家不一样，像欧美、日韩之类的发达国家和地方，对于中国的软件肯定是有所顾虑的。在他们印象中，中国不是一个软件强国，他们买的绝大部分软件都是来自美国跟欧洲。在我们之前应该没有买过什么中国的软件，特别是SaaS 软件，对于绝大部分的企业主来说，是闻所未闻的。

国际化不是一个市场，而是多个市场，每个市场的情况都不一样，在软件生态环境、对中国品牌的认知和友好度等等方面，不同区域差异非常大。东南亚的产业模式跟中国比较接近，比较像中国前几年的情况，且很多国内家居企业在东南亚有工厂，从产业链推动角度，东南亚给了很好的产业土壤，国内的成功经验是可以复用的。北美市场的用户付费意愿高，SaaS 模式成熟，因此从软件付费和用户推广角度，也给到我们不一样的机会。

所以，出海不是简单的复制国内的打法，简单把国内成熟的一套机制产品拿到海外市场，它不一定会受欢迎，要做好本地化服务，组建当地的团队做好协同工作。不同国家和地区的团队建设要考虑当地企业的发展阶段，以及海外客户的获客逻辑。

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